H μεταπολεμική περίοδος στην Ελλάδα, όπως και στις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες, χαρακτηρίστηκε από ταχύτατη παραγωγική ανάπτυξη σε όλους τους τομείς.

Έως τα μέσα της δεκαετίας του ’70 η χώρα διέθετε ελαφριά και βαριά βιομηχανία, εξαγωγική σε πολύ μεγάλο βαθμό, με την ανέλιξη εμβληματικών επιχειρήσεων, όπως η Χαλυβουργική, η «Α.Γ. Πετζετάκις Α.Ε.», η «Ιζόλα», η Πειραϊκή Πατραϊκή και η «Softex» να εκτοξεύουν τους δείκτες της ανάπτυξης και να εμπνέουν εκατοντάδες επίδοξους επενδυτές.

Ήταν η εποχή που έγινε και το πιο φιλόδοξο βήμα στον τομέα της βαριάς βιομηχανίας, η τελευταία μεγάλη ευκαιρία της Ελλάδας να αποκτήσει δική της αυτοκινητοβιομηχανία. Το 1976, ο Νίκος Ι. Θεοχαράκης, ιδιοκτήτης πρατηρίου υγρών καυσίμων έως τότε, αποφάσισε να επεκτείνει τις δραστηριότητες του στην παραγωγή οχημάτων.

Η οικογένεια Θεοχαράκη ίδρυσε την ΤΕΟΚΑΡ Ε.Π.Ε και η πρώτη μονάδα άνοιξε στο Αιγάλεω, κατασκευάζοντας τις κιβωτάμαξες των ελαφρών φορτηγών Datsun Pick-Up. Η ελληνική «έκδοση» της κιβωτάμαξας είχε μια τροποποίηση σε σχέση με την πρότυπη ιαπωνική, την ανυψωμένη βάση της ώστε να αυξάνεται ο ωφέλιμος χώρος στο εσωτερικό.

Το 1978 η εταιρεία τέθηκε σε νέες βάσεις και έτσι ξεκίνησαν τα σχέδια για την ανέγερση μεγάλης μονάδας συναρμολόγησης στον Βόλο, ενώ η ΤΕΟΚΑΡ Ε.Π.Ε. μετατράπηκε σε ΑΕ. Το πλάνο ήταν μεγαληπέβολο και το επόμενο βήμα το κατέδειξε. 

Η οικογένεια Θεοχαράκη πρότεινε στη Nissan τη δημιουργία εργοστασίου συναρμολόγησης στην Ελλάδα, σε μια εποχή που η ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία είχε 48 μονάδες σε όλο τον κόσμο, από τις οποίες οι περισσότερες ήταν θυγατρικές.

Οι ανεξάρτητες ήταν ελάχιστες και οι ιδιοκτήτες τους, όπως στην περίπτωση Θεοχαράκη, ήταν τοπικοί επιχειρηματίες, οι οποίοι διατηρούσαν πλήρως τον μετοχικό έλεγχο της επιχείρησης και η συνεργασία με τη Nissan περιοριζόταν σε τεχνικά θέματα.

Μπορεί η ελληνική αγορά να ήταν μικρή, ωστόσο η πρόταση του Θεοχαράκη προσέφερε στη Nissan την ευκαιρία να διασφαλίσει το μερίδιο της στην ευρύτερη ευρωπαϊκή αγορά.

Με τη συγκατάθεση της Nissan, έδρα της μονάδας συναρμολόγησης επιλέχθηκε ο Βόλος διότι πληρούσε μια σειρά από προϋποθέσεις, όπως η ύπαρξη λιμανιού που διασφάλιζε την εισαγωγή εξαρτημάτων από την Ιαπωνία και η ίση απόσταση από τα δύο σημαντικά εμπορικά κέντρα της χώρας, την Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη. 

Οι εγκατάστασεις παραγωγής κατελάμβαναν 16.500 τ.μ., σταδικά όμως επεκτάθηκαν και η έκταση τους ανήλθε σε 35.000 τ.μ.

Οι κυριότερες εργασίες που εκτελούνταν μέσα στον χώρο του εργοστασίου ήταν: η συναρμολόγηση των μεταλλικών μερών, βαφή, τοποθέτηση των διακοσμητικών τμημάτων, συναρμολόγηση του πλαισίου και ο τελικός έλεγχος για τις απαραίτητες διορθώσεις, που απαιτούσαν οι τυχούσες ατέλειες.

Το πιο εντυπωσιακό τμήμα του εργοστασίου ήταν το βαφείο – ένα από τα πλέον σύγχρονα της Ευρώπης, στο οποίο είχε δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στην αντισκωριακή προστασία του αμαξώματος.

Η συναρμολόγηση ξεκίνησε τον Φεβρουάριο του 1980 με το ελαφρύ φορτηγό Datsun Pick Up 1600, ενώ σύντομα ακολούθησε το επιβατηγό Datsun Cherry. Το πρώτο έτος λειτουργίας (1980) συναρμολογήθηκαν 4.685 αυτοκίνητα, η συντριπτική πλειονότητα των οποίων αφορούσε σε ελαφρά φορτηγά.

Τα οχήματα εισάγονταν από την Ιαπωνία σε φάση προσυναρμολόγησης. Στα ελαφριά φορτηγά η κιβωτάμαξα κατασκευαζόταν είτε πανομοιότυπη προς το ιαπωνικό πρότυπο είτε τροποποιημένη.

Χαρακτηριστικό της ΤΕΟΚΑΡ Α.Β.Ε.Ε. ήταν η συνεχής βελτίωση των εγκαταστάσεων, βάσει των τελευταίων τεχνολογιών και των ιαπωνικών μεθόδων παραγωγής, οι οποίες τροποποιήθηκαν και προσαρμόστηκαν στα εγχώρια δεδομένα. 

Το 1986 η ηλεκτροσυγκόλληση των μερών του αμαξώματος αυτοματοποιήθηκε, ενώ στις αρχές της δεκαετίας του ‘90 εφαρμόστηκε ρομποτικό σύστημα για τη συναρμολόγηση του αμαξώματος, το οποίο συγκροτήθηκε από τη διεύθυνση της επιχείρησης χωρίς τη συνεργασία των Ιαπώνων.

Το ρομποτικό σύστημα της Nissan ήταν συγκροτημένο για παραγωγή μεγάλης κλίμακας και ως εκ τούτου έκρινε ότι η εφαρμογή του στην Ελλάδα θα ήταν ασύμφορη.

Οι Έλληνες επιχειρηματίες απευθύνθηκαν στη μεγαλύτερη εταιρεία κατασκευής ρομπότ στον κόσμο, την ιαπωνική FANUK Ltd, από την οποία προμηθεύτηκαν τα απαραίτητα μηχανήματα, που έδωσαν μεγαλύτερη ευελιξία στην παραγωγή και διευκόλυναν τη διαδοχική κατασκευή αμαξωμάτων διαφορετικών οχημάτων, διατηρώντας παράλληλα την ποιότητα σε σταθερό επίπεδο.

Πέραν της συναρμολόγησης, το εργοστάσιο έφτασε να κατασκευάζει τα καθίσματα και τα μεταλλικά μέρη της κιβωτάμαξας των ελαφρών φορτηγών.

Η παραγωγή προσαρμοζόταν στα καινούργια μοντέλα της ιαπωνικής αυτοκινητοβιομηχανίας χωρίς χρονική υστέρηση, ταυτόχρονα με την υπόλοιπη Ευρώπη. Κατά τις εκτιμήσεις της μητρικής Nissan, η ΤΕΟΚΑΡ βρισκόταν στην πρώτη θέση μεταξύ όλων των μονάδων συναρμολόγησης που λειτουργούσαν παγκοσμίως με το δικό της brand και αποτελούσε πρότυπο διεθνώς.

Ενδεικτικό είναι ότι ο ιαπωνικός κολοσσός έστειλε επανειλημμένα σε αυτήν τεχνικούς άλλων χωρών για εκπαίδευση στον Βόλο, ενώ το 1986 έκανε επίσημη πρόταση στην οικογένεια Θεοχαράκη για την από κοινού ίδρυση μεγαλύτερου εργοστασίου συναρμολόγησης στην Ελλάδα, προκειμένου να αποκτήσει «γερή» βάση στην ευρωπαϊκή αγορά.

Το Βόλο επισκέφτηκε τότε ο ίδιος ο πρόεδρος της Nissan Γιουτάκα Κούμε, ο οποίος αντιλήφθηκε σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα ότι το άνοιγμα στην Ευρώπη, μέσω Βόλου, που σχεδίαζε ήταν εντελώς ανεπιθύμητο από την ελληνική κυβέρνηση! 

Μετά την πρώτη ξενάγηση, ξεκίνησαν οι διαβουλεύσεις κι εκεί οι Ιάπωνες ρώτησαν να μάθουν ποιος από τους παρισταμένους είναι ο δήμαρχος Βόλου, για να ακούσουν έκπληκτοι ότι ο δήμαρχος αποφάσισε να μην παραβρεθεί στη συνάντηση!

Την εποχή εκείνη που η ελληνική εκδοχή του σοσιαλισμού ήταν στο φόρτε της, κάθε επαφή με εκπροσώπους του διεθνούς καπιταλισμού ήταν περίπου μιασματική για έναν σοσιαλιστή εκπρόσωπο της αυτοδιοίκησης (και όχι μόνο).

Ο πρόεδρος της Nissan δεν έγινε δεκτός από κανένα κυβερνητικό στέλεχος, με την τότε υφυπουργό Βιομηχανίας Βάσω Παπανδρέου να έχει προφανώς πολύ σημαντικότερες δουλειές. 

Την ίδια στιγμή Μάργκαρετ Θάτσερ έκανε τον… κόπο να ταξιδέψει έως το Βόλο, έχοντας πληροφορηθεί τα σχέδια της πολυεθνικής εταιρίας για μια μεγάλη πανευρωπαϊκή επένδυση. 

Την 2η ημέρα της παραμονής των Ιαπώνων στη Θεσσαλία, εμφανίστηκαν 2 λιμουζίνες της αγγλικής πρεσβείας. Συνοδεία διπλωματών, η πρωθυπουργός της Βρετανίας συνομίλησε με την γιαπωνέζικη αντιπροσωπεία, που χωρίς χρονοτριβή αποφάσισε να επενδύσει στο Σάντερλαντ, όπου λειτουργεί έως και σήμερα η μονάδα της Nissan.

Η ιστορική ευκαιρία για να γίνει η Ελλάδα ανταγωνιστική διεθνής σε έναν από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους κλάδους της παγκόσμιας βαριάς βιομηχανίας είχε χαθεί, χωρίς κανείς ποτέ να λογοδοτήσει για αυτό.Έκτοτε κανένας επενδυτής δεν αποτόλμησε ξανά να επιχειρήσει στον συγκεκριμένο τομέα εντός συνόρων.

Η στάση της ελληνικής κυβέρνησης στο εν λόγω θέμα δεν μπορεί να είναι άσχετη με το γεγονός ότι ο όμιλος Θεοχαράκη – ο οποίος σε 15 χρόνια συναρμολόγησε και διέθεσε στην αγορά περίπου 170.000 αυτοκίνητα – έλαβε μία και μόνο κρατική παραγγελία, το 1983 (για 70 αυτοκίνητα για τη ΔΕΗ και την αστυνομία)! 

Οι κρατικές αρχές προτιμούσαν να εισάγουν για τις ανάγκες τους από το να απευθυνθούν σε μια ελληνική αυτοκινητοβιομηχανία, που συν τις άλλοις έδειχνε ότι με την κατάλληλη κυβερνητική στήριξη θα εξασφάλιζε τεράστια οφέλη στην ελληνική αγορά και χιλιάδες νέες θέσεις εργασίας.

Το γεγονός αυτό σε συνδυασμό με το ότι η ΤΕΟΚΑΡ απευθυνόταν στην περιορισμένων δυνατοτήτων ελληνική αγορά και δεν πραγματοποίησε εξαγωγές (πέραν μιας παρτίδας 600 μονάδων στην Ιρλανδία το 1985 για να καλύψει ανάγκες της μητρικής Nissan) οδήγησε στη σταδιακή μείωση του τζίρου. Η εταιρεία παρήγαγε κάτω από το όριο των πραγματικών δυνατοτήτων της – το οποίο ανερχόταν στις 36.000 μονάδες σε δύο βάρδιες – διότι δεν είχε που να διαθέσει τα οχήματα.

Επιπλέον, η επιχείρηση επλήγη από την ασταθή κρατική πολιτική σχετικά με τη βιομηχανική παραγωγή εν γένει και την κατανάλωση των αυτοκινήτων στην Ελλάδα ειδικότερα. Την περίοδο 1991-1992 το κράτος θέσπισε νομοθεσία σχετικά με την απόσυρση των παλιών αυτοκινήτων, χωρίς καμία προειδοποίηση. Η αναπάντεχη εφαρμογή του μέτρου δεν επέτρεψε στην ΤΕΟΚΑΡ να προγραμματίσει την παραγωγή της για να αντιμετωπίσει την αύξηση της ζήτησης.

Όταν πια προσπάθησε να εγκλιματιστεί, έχοντας ήδη χάσει ένα σημαντικό ποσοστό της αγοράς, η κυβέρνηση, εν τω μέσω των παραγγελιών, έπαυσε την απόσυρση χωρίς να λάβει υπόψη τις προετοιμασίες για προσαρμογή στην αύξηση της ζήτησης στις οποίες εν τω μεταξύ είχε προβεί η εταιρεία. 

Με τη λήξη της απόσυρσης, η πλειονότητα των καταναλωτών είτε είχε ήδη ικανοποιήσει την ανάγκη της για αυτοκίνητο είτε περίμενε την εξαγγελία νέας απόσυρσης. Η επερχόμενη αδράνεια στην αγορά του αυτοκινήτου άφησε την επιχείρηση με απόθεμα που δεν μπορούσε να διαθέσει στην αγορά.

Απαράβατη αρχή για την ανάπτυξη οποιασδήποτε βιομηχανίας είναι ο μακροπρόθεσμος προγραμματισμός της παραγωγής και των επενδύσεων, συνθήκες που ήταν και παραμένουν άγνωστες στη χώρα. 

Το 1995 έπεσαν οι τίτλοι τέλους για την ΤΕΟΚΑΡ, ένα λουκέτο – σύμβολο της αποβιομηχανοποίησης της χώρας τις δεκατίες του ’80 και του ’90. Ένα ακόμη τρανό δείγμα της σαθρής νοοτροπίας, που χαντάκωσε την ελληνική επιχειρηματικότητα και την εγχώρια παραγωγή πλούτου, υπέρ του αλόγιστου δανεισμού με νομοτελειακή κατάληξη τη χρεοκοπία.